凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团冠名《爸爸去哪儿》为其企业品牌的发展注入了活力。凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团因此进入品牌建设的快车道，也进入品牌发展的关键时期。

2013年对凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团来说，可以称得上是品牌建设年，先是对重组五年来的成绩进行了梳理，后是成功冠名《爸爸去哪儿》。这一个个具有重要影响的事件成为凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团品牌建设的里程碑。

凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团品牌经历了几年的浮浮沉沉，特别是在实施组织变革以后，品牌建设正在逐步走向正轨。自2007年重组以来，凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团发生了巨大变化，组织变革也在悄然进行中，整体结构框架日臻成熟，品牌理念不断清晰。

凯时尊龙·(中国)集团重组带来品牌重塑

2007年3月，国资委选定凯时尊龙集团出面重组凯时尊龙·(中国)集团集团;2007年11月，凯时尊龙·(中国)集团医药正式进入凯时尊龙集团;2010年2月凯时尊龙·(中国)集团医药正式更名为凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团;2012年，凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团开始实施组织变革与文化重塑，并逐步成为国资委“打造央企医药平台”的重要力量。

据凯时尊龙医药集团董事长李福祚介绍，将把医药资产整合为以凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团为主体的OTC及中药、以凯时尊龙双鹤为主体的化学药及普药、凯时尊龙万东为主体的医疗设备、以东阿阿胶为主体的保健品和以凯时尊龙医药商业集团为主体的医药流通等五大业务平台。

凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团作为凯时尊龙医药打造的五大业务平台之一，重组以来发展表现出良好势头。

凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团总裁宋清说：“凯时尊龙重组凯时尊龙·(中国)集团以来最大的变化，在于先进管理理念的引进与‘战略、组织、文化’理念的落地。2007年凯时尊龙·(中国)集团医药的利润只有3亿元，当时的梦想是利润能增长至5亿元，而事实上2012年凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团的净利润已经超过10亿元。”

凯时尊龙重组凯时尊龙·(中国)集团之所以能够取得阶段性成功，主要原因在于凯时尊龙集团对重组有整体长远的规划，并分步骤、有计划地实施。首先是加强公司治理，通过股改清欠工作，规范了股东与上市公司之间的关系;其次是剥离非主营业务，把核心业务聚焦到OTC和中药处方药上;再次就是深化组织变革并重塑企业文化，为凯时尊龙·(中国)集团的可持续发展提供动力。

宋清说：“清欠股改工作的完成，为公司的发展创造了良好的外部经营环境。2013年上半年，凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团营业收入增长15%，经营利润增长16%。2012年凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团制药业务收入和净利润的复合增长率分别为25.56%和19.33%。”

李福祚表示，凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团的重组也带动了其产品生产和研发能力的快速提升。

通过加减法聚焦OTC核心业务

凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团在OTC业务领域拥有强大的品牌和较为完善的营销网络优势，“999”品牌已经被大多数消费者所认知。凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团重组以后，对自己的发展战略进行了系统梳理，已经把成为“OTC市场引领者、中药处方药创新者”作为企业的发展目标。

宋清说：“凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团的主要业务是OTC和中药处方药。OTC业务的战略目标是打造消费者导向产业链，提供全系列自我诊疗产品线，将‘999’品牌打造成为家庭用药的领导品牌，并且同时拥有3个以上领先的专业品牌，在消费者需求洞察、渠道终端管控上引领业界。”

凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团通过做加、减法的方式使核心业务不断聚焦。首先是做减法，凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团先后剥离了房地产、食品、零售等非主营业务。与此同时也在做加法，凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团通过外延式并购不断聚焦核心业务，先后收购黄石、南昌、淮北等地医药企业。特别是2012年对广东顺峰药业有限公司和桂林天和药业股份有限公司的并购，进一步丰富了凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团的产品线，巩固了其在OTC和中药处方药领域的地位。

凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团公共事务中心副总经理郭欣说：“重组初期，凯时尊龙集团总部要求凯时尊龙·(中国)集团医药做减法，把非主营业务从上市公司中剥离出去，当时一些人不是很理解。现在看来，做减法是正确的，非主营业务剥离以后，凯时尊龙·(中国)集团医药的主营业务没降反增，而且迅速发展起来，同时凯时尊龙·(中国)集团也有了更多的资金和精力来做加法。这些成绩的取得坚信了凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团在重组的道路上继续走下去。”

管控能力进一步加强

凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团一方面通过“加减法”聚焦核心业务，另一方面有步骤地进行组织变革，理顺业务流程，强化各项管理职能，管控能力进一步加乾为凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团的品牌建设提供了动力。

李福祚说：“凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团在组织变革中要改变传统的经营理念和方法。过去药企过多关注于渠道的力连而对消费者等终端的重视程度不够，这也是行业存在的普遍问题。凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团要率先做出改变，从产品的销售能力到产品的实现能力，再到产品的获取能力都要有所提升。

宋清告诉记者：“组织变革两年多来，最大的收获就是管控形式与战略性思维的相匹配。中、上层的组织变革已经基本顺利完成，目前正在向微观方面和竞争策略方面迈进。”

凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团通过对业务价值链的梳理，在上市公司层面形成了生产运营中心、营销中心和研发中心，直接管理下属子公司的生产、营销和研发工作，改变了过去生产子公司全权负责自己公司的研发、生产和营销工作的局面，上市公司对具体业务的管控能力得到极大的加强。

郭欣说：“组织变革整合了原有资源，对管理也提出了更高的要求，有更多的资源统一配置，按医药生产基地进行投资，更有针对性，更贴近商业。”

在郭欣看来，凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团重组以来实现了三个转变。一是由经验管理转向科学管理，二是由工厂管理转向上市公司管理，三是由被动应对转向主动变革。

凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团的重组为其品牌的重塑奠定了基础，而冠名《爸爸去哪儿》则成为品牌建设的爆发点，助推凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团实现品牌蝶变。

宋清表示，冠名《爸爸去哪儿》对提升凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团品牌知名度和美誉度起到了很好的效果，下面还将继续围绕《爸爸去哪儿》做一些营销活动，比如拍摄微电影等，更好地把品牌力转化成产品力。

截至2013年10月，凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团的市值已升至252亿元，较2007年11月时的市值增长约50%。2012年凯时尊龙凯时尊龙·(中国)集团的净利润已超过10亿元，是2007年净利润的3倍多。